Cuando nos detenemos a cavilar sobre la clase de civilización que tenemos, y que hunde sus raíces en la Grecia clásica -aquella que fundó a nuestra democracia-, pensamos que todo esto ha sido producto de liderazgos racionales; que solo la luz de la razón humana puede gobernar el mundo y las cosas que en él hacen vida. 

Si mi conocimiento no falla, es con la llegada de la Ilustración Europea que se asentó la idea de que el hombre es ante todo racional y que solo desde la inteligencia racional se puede ser un líder que indique el camino que logre llevar el mundo a buen término.

Sin embargo, lo que me sorprende un poco, es que esta idea de la inteligencia racional rectora se siga manteniendo en la actualidad, negando los demás tipos de inteligencias para el liderazgo. Las empresas entonces deben ser conducidas, según esta idea. No por nada la empresa llevada a cabo por líderes del bonapartismo se creían hijos de la razón, paridos por esta.

Pero la inteligencia racional a secas, amigos míos, no es buena consejera. Porque ello no la inmuniza de ser abusiva y por tanto peligrosa. Ya sabemos como terminó la empresa del iluminismo con Robes Pierre; ya sabemos cómo la inteligencia lógica creó bombas que pusieron en peligro la existencia del planeta, etc., etc.

Un liderazgo, inteligencias múltiples

Afortunadamente hoy vamos descubriendo que el ser humano es multidimensional. Esto que digo no es nada esotérico, sino al contrario, hablo de que el ser humano posee diferentes tipologías de inteligencias, que le permiten liderar y gestionar su mundo.

Los estudios neurocientíficos serios ya hablan de una variedad de inteligencia humanas, según el lado del cerebro. Por lo que me toca a mí, me interesa la inteligencia emocional en el liderazgo. Ejemplo de líderes muy racionales hubo en la historia y allí los abusos de la razón y el querer dominar al otro por no aceptar su verdad. Hitler, sin ir muy lejos, gobernó con todos los artilugios de la ciencia tecnológica militar y la racionalidad científica mal empleada en formas de sadismo.

Pero ha habido líderes de inteligencia emocional en nuestra historia contemporánea, como por ejemplo, Nelson Mandela. Sabemos su historia, estuvo casi 30 años privado de libertad. Al salir de prisión y ganar la presidencia de su país, no rivalizó con odio, no hizo una guerra, no calculó maquiavélicamente una revancha. No, transformó y gestionó su emocionalidad de una manera tal que le permitió convertirse en quizá uno de los liderazgos más sabios de nuestra historia reciente.

En los negocios, necesitamos más que nunca liderazgos que gestionen las emociones propias y ajenas. Que sepan identificarlas a cada una para entender desde dónde estamos tomando las decisiones ¿desde la rabia, la frustración, la desesperanza, el optimismo ingenuo? Y en este principio de año esto es importante tenerlo presente.

Mi experiencia en la gestión de empresas me ha dejado muy claro que todo año que comienza es una oportunidad para hacer mejoras, reacomodos necesarios en cualquier empresa. Y este año en particular que comenzamos, la atención a los empleados es fundamental tenerla muy en cuenta para los cambios que contemplemos.

Todos hemos ganado una experiencia sui generis con la pandemia, sobre todo en la administración de empresas. Esto nos debe hacer valorar más y mejor el talento de nuestro personal. Pues, sé de empresas que perdieron a figuras claves de su nómina en un momento tan difícil, como lo fue el inicio de las restricciones sanitarias y las cuarentenas.

Pero también sé de otras que lograron resistir mejor a los embates del huracán covid-19, junto a todos sus empleados. Y son estas empresas las que hoy siguen luchando por el país que queremos.

Tengamos presente lo siguiente: los empleados son nuestros mejores colaboradores. Y precisamente por esto, la empresa también se debe a ellos, como a la productividad. Pero sin ellos allí, difícilmente se dé lo  otro. Ya lo vimos en las  primeras fases de la pandemia.

Teniendo esto en cuenta, hoy, la experiencia del empleado dentro de una empresa debe ser parte de las prioridades dentro del ajuste interno que debamos hacer en nuestra compañías. 

¿Cómo? ¿Por dónde empezar? Primero, por la facultad más distintiva de los humanos, la comunicación. Esta comunicación no tiene que ser programada, agendada, con una fecha y un lugar a donde todos irían a reunirse como una especie de mitin. No, tiene que ser espontánea. En el saludo del buenos días, en las conversas breves en el ascensor o en el pasillo de tal o cual departamento. Son en esos casos donde podemos auscultar mejor la experiencia de los empleados en la empresa.

Todo esto sirve para tomar pulso del ambiente empresarial, pero también de la identificación que tienen nuestros colaboradores con él; ¿son receptivos con las nuevas ideas; con los nuevos cambios y procesos? O, por el contrario ¿muestran desagrado, resistencia? Estas posibilidades están abiertas. Después de todo, una compañía se define también por un tipo de identidad que le otorga un tipo de cultura empresarial. Pero siempre toda esta creación debe ser lo más empática posible con nuestra nómina de trabajadores.

Entonces, mejorar la relación entre empleados y empresas pasa por generar experiencias positivas para nuestro talento humano. Porque después de todos estos años de empresario, puedo decir categóricamente que al tener empleados felices construimos relaciones de fidelidad y lealtad a la empresa,  en las que todos crecemos juntos.

Las ideas de negocios del siglo XX gozaban de muchas ventajas que tal vez hoy no lo son tanto; me explico, cuando comencé en la industria energética, por ejemplo, había una autonomía en la gestión de las empresas, pero también una mayor seguridad en los mercados de inversión. Es decir,  teníamos seguridad de nuestra  tasa de retorno en una inversión.

Esto sucedía porque, en verdad, había mayor estabilidad en los mercados y, al mismo tiempo, contábamos con una capacidad de endeudamiento, si no excelente, confiable para los bancos. Así accedíamos a créditos para apalancar nuestras empresas. 

Es decir, la estructura de negocios  tradicionales generaban autoempleo, más que nada. Y lidiaban con una estructura un tanto más burocrática. Pues, sus operaciones eran a nivel local, esto es, estatal; sin mucha o nada de incidencia en el mercado global.

Hoy, cuando la globalización económica se hace más clara, puedo decir que muchas reglas del juego han mutado, lo que vuelve más dinámica la actividad empresarial y, por lo tanto, nuestro modelos de negocios.

Casi podría decir que hoy las viejas seguridades de inversión se han emborronado, debido a las recurrentes fluctuaciones del mercado mundial (mucho antes de la pandemia) y a las contracciones en los mercado nacionales donde se movían la mayoría de las empresas en la región.

Poniéndolo más claro, quien abrigue una idea de negocios dependiente de subsidios, de acceso a créditos dados por bancos centrales, para luego, solo afinar aspectos de producción, distribución y consumo, podría estar perdiendo de vista los cambios estructurales que se vienen dando en las últimas décadas, al menos en Centro América. 

Y es que nuestras economías ya no son parroquiales, sino que obedecen a una voluntad de sistema, lo que quiere decir, que si uno de los elementos del flujo económico se ve torpedeado afectará al resto en mayor o menor grado. Lo vimos con la crisis económica del 2008 y en la llamada Guerra de Irak. Hay muchos ejemplos a lo largo del siglo XX.

Por eso, considero que una idea de negocio acertada debe pensar en la globalización, en este nuevo paradigma que implica una división del trabajo a nivel transnacional. Por ejemplo, en el mercado de bienes y servicios ya hace años que hay una fuerte inversión de capital occidental en el sudeste asiático que, posteriormente, se comercializa en Europa y América. 

Hoy, el flujo de capitales es global, como global deben ser tus ideas de negocios. Una empresa lo suficientemente dinámica y flexible que pueda operar en el Oriente y en el Occidente será una empresa fuertemente competitiva y escalable.